Lentoyhtiöiden tulot - historia

Lentoyhtiöiden tulot - historia


We are searching data for your request:

Forums and discussions:
Manuals and reference books:
Data from registers:
Wait the end of the search in all databases.
Upon completion, a link will appear to access the found materials.


Indigo

Indigo on intialainen halpalentoyhtiö, jonka pääkonttori sijaitsee Gurugramissa, Haryanassa, Intiassa. Se on Intian suurin lentoyhtiö matkustajien ja laivaston koon mukaan, ja sen kotimaan markkinaosuus elokuussa 2020 oli 59,24%. [8] Se on myös suurin yksittäinen halpalentoyhtiö Aasiassa suihkukoneiden koon ja kuljetettujen matkustajien suhteen, ja Aasian kuudenneksi suurin lentoliikenteen harjoittaja, jolla oli yli 6,4 miljoonan matkustajan (64 miljoonaa) matkustajaa tilikaudella 2018–19. Lentoyhtiö suorittaa 1500 lentoa päivittäin [9] 87 kohteeseen - 63 kotimaan ja 24 kansainvälistä. [10] Sen pääkeskus sijaitsee Delhin IGI -lentokentällä. [11]

Rahul Bhatia InterGlobe Enterprisesista ja Rakesh Gangwalista perusti lentoyhtiön yksityiseksi yhtiöksi vuonna 2006. Se otti ensimmäisen lentokoneensa käyttöön heinäkuussa 2006 ja aloitti toimintansa kuukautta myöhemmin. Lentoyhtiöstä tuli suurin intialainen lentoliikenteen harjoittaja matkustajamarkkinoilla vuonna 2012. Yhtiö julkistettiin marraskuussa 2015. [12]


Ryhmittymän hajottaminen

United Air Lines kohtasi poliittisia kysymyksiä sen jälkeen, kun vuonna 1934 syntyi skandaali, joka tunnettiin nimellä Air Mail Fiasco. Merkittäviä ongelmia syntyi sekä lentoyhtiöinä että matkustajapalveluina toimivien lentoyhtiöiden välillä. Skandaaliin liittyi pari tekijää.

Pienemmillä lentoyhtiöillä oli vaikea, ellei mahdoton, aika voittaa sopimuksia lentopostin kuljettamisesta. Sopimukset tehtiin yleensä suuremmille yrityksille, joilla oli tehokkaat ja laajat reittivalmiudet. Lentoyhtiöitä, mukaan lukien United Air Lines, syytettiin lähes monopolista liiketoiminnassa, lentokoneiden kuljettamisesta samalla kun he käyttivät Yhdysvaltain armeijaa postin kuljettamiseen.

Toinen kysymys koski sitä, miten lentoyhtiön tulot syntyivät. Tähän asti postipalveluista maksettiin lentokoneiden kantaman painon, ei postin määrän perusteella. Tämän seurauksena United Air Linesin kaltaisia ​​yrityksiä kannustettiin kuljettamaan matkustajia painon lisäämiseksi, ja roskapostia lisättiin usein postilähetyksen painon lisäämiseksi.

Vuoden 1934 lentopostilaki hyväksyttiin estämään molemmilla aloilla toimivien lentoyhtiöiden virheelliset toiminnot. United Air Lines hajosi useiksi liiketoimiksi ja lentopostisopimukset tehtiin uudelleen. Boeing -yhtiö säilytti valmistuspuolen, kun taas virallinen United Airlines -yhtiö ilmestyi kaupalliseen lentoliikenteeseen.

Modern United

United Airlinesin reittejä ja solmukohtia käytettiin edelleen entisistä ajoistaan ​​postinkuljettajana. Siitä oli jo tullut yksi maan suurimmista lentoyhtiöistä suurten solmukohtien ansiosta kaikkialla Yhdysvalloissa: San Francisco, Salt Lake City, Denver, Chicago ja Washington DC.

Nykyään United Airlines on edelleen yksi vilkkaimmista ja menestyneimmistä lentoyhtiöistä maailmassa. Viime vuonna Unitedilla oli neljänneksi suurin markkinaosuus yhdysvaltalaisten lentoyhtiöiden keskuudessa, noin 15 prosenttia markkinoista. He siirtivät yli 158 miljoonaa matkustajaa ympäri maailmaa, eivätkä he ole vielä kasvaneet.

Unitedilla on vuoden 2019 korttien suuri uudistus, mukaan lukien uudet värit ja uudet univormut, ja he katsovat edelleen tulevaisuuteen. Heistä tulee Bombardier ’: n uusi 50 -paikkaisen suihkukoneen asiakas, ja he kasvattavat edelleen laivastoaan ja parantavat palveluaan. Nykyaikaisen ilmailumaailman haasteista huolimatta United Airlinesilla on hyvät mahdollisuudet menestyä edelleen.


Teollisuuden tappiot 84 miljardiin dollariin vuonna 2020

Geneve - Kansainvälinen ilmakuljetusliitto (IATA) julkisti maailmanlaajuisen lentoliikennealan taloudelliset näkymät, jotka osoittavat, että lentoyhtiöiden odotetaan menettävän 84,3 miljardia dollaria vuonna 2020 ja -20,1 prosentin nettomarginaali. Liikevaihto laskee 50% 419 miljardiin dollariin 838 miljardista dollarista vuonna 2019. Vuonna 2021 tappioiden odotetaan supistuvan 15,8 miljardiin dollariin, kun tulot nousevat 598 miljardiin dollariin.

& ldquoTaloudellisesti vuosi 2020 on ilmailun historian pahin vuosi. Keskimäärin tämän vuoden jokainen päivä lisää 230 miljoonaa dollaria alan tappioihin. Kaiken kaikkiaan tappio oli 84,3 miljardia dollaria. Se tarkoittaa, että & mdash perustuu arviolta 2,2 miljardiin matkustajaan tänä vuonna ja mdashairlines menettää 37,54 dollaria matkustajaa kohden. Tästä syystä valtion taloudellinen helpotus oli ja on edelleen ratkaisevaa, kun lentoyhtiöt polttavat käteisellä, & rdquo sanoi Alexandre de Juniac, IATA: n pääjohtaja ja toimitusjohtaja.

& ldquo Jos toista ja vahingollisempaa COVID-19-aaltoa ei ole, pahin liikenteen romahdus on todennäköisesti takana. Elpymisen avain on Kansainvälisen siviili-ilmailujärjestön (ICAO) hyväksymien uudelleenkäynnistystoimenpiteiden yleinen täytäntöönpano matkustajien ja miehistön turvaamiseksi. Tehokkaiden yhteyksien jäljittämisen avulla näiden toimenpiteiden pitäisi antaa hallituksille luottamus rajojen avaamiseen ilman karanteenitoimenpiteitä. Tämä on tärkeä osa talouden elpymistä, koska noin 10% maailman BKT: sta on peräisin matkailusta ja suuri osa siitä riippuu lentomatkoista. Ihmisten turvallinen lentäminen uudelleen on voimakas taloudellinen nousu, rdquo sanoi de Juniac.

Vuoden 2020 tärkeimmät ennusteohjaimet:

Matkustajien kysyntä haihtui, kun kansainväliset rajat suljettiin ja maat suljettiin viruksen leviämisen estämiseksi. Tämä on suurin tappioiden tekijä. Huhtikuun alimmalla tasolla maailmanlaajuinen lentomatkustaminen oli noin 95% alle vuoden 2019 tason. On viitteitä siitä, että liikenne paranee hitaasti. Siitä huolimatta liikennemäärien (matkustajakilometreinä) arvioidaan vuonna 2020 laskevan 54,7% vuoteen 2019 verrattuna. Matkustajamäärät puolittuvat noin puoleen 2,25 miljardiin, mikä vastaa suunnilleen vuoden 2006 tasoa. Kapasiteettia ei kuitenkaan voida säätää riittävän nopeasti, ja vuoden aikana odotetaan 40,4%: n laskua.

Matkustajien tulot odotetaan laskevan 241 miljardiin dollariin (612 miljardista dollarista vuonna 2019). Tämä on enemmän kuin kysynnän lasku, mikä heijastaa odotettua 18 prosentin laskua matkustajien tuotoissa, kun lentoyhtiöt yrittävät kannustaa ihmisiä lentämään uudelleen hintojen stimuloinnin avulla. Käyttöasteiden odotetaan olevan keskimäärin 62,7% vuonna 2020, mikä on noin 20 prosenttiyksikköä alle vuonna 2019 saavutetun ennätyksellisen 82,5%.

Kustannukset eivät laske yhtä nopeasti kuin kysyntä. Kokonaiskulut 517 miljardia dollaria ovat 34,9% alle vuoden 2019 tason, mutta liikevaihto laskee 50%. Muiden kuin polttoaineen yksikkökustannukset nousevat jyrkästi, 14,1%, kun kiinteät kustannukset jakautuvat vähemmän matkustajille. Rajoitusten seurauksena lentokoneiden ja istuimien alhaisempi käyttö lisää myös kustannusten nousua.

Polttoaineiden hinnat tarjota helpotusta. Vuonna 2019 lentopolttoaineen keskimääräinen hinta oli 77 dollaria tynnyriltä, ​​kun taas vuoden 2020 keskimääräinen ennuste on 36,8 dollaria. Polttoaineen odotetaan muodostavan 15 prosenttia kokonaiskustannuksista (verrattuna 23,7 prosenttiin vuonna 2019).

Rahti on yksi kirkas paikka. Kuljetetun rahdin kokonaistonnin odotetaan laskevan vuoteen 2019 verrattuna 10,3 miljoonalla tonnilla 51 miljoonaan tonniin. Kuitenkin vakavan puutteen rahtikapasiteetissa, koska (maadoitetuilla) matkustajalentokoneilla ei ole vatsarahtia, odotetaan kuitenkin nostavan korkoja noin 30% vuodessa. Rahtituotot saavuttavat lähes ennätykselliset 110,8 miljardia dollaria vuonna 2020 (102,4 miljardia dollaria vuonna 2019). Osana teollisuuden tuloista rahdin osuus on noin 26%-12% vuonna 2019.

Alueellinen suorituskyky 2020

Kaikki alueet kärsivät tappioita vuonna 2020. Kriisi on ottanut samanlaisen ulottuvuuden kaikkialla maailmassa, ja kapasiteetin leikkaukset jäävät noin 10–15 prosenttiyksikköä tai enemmän yli 50 prosentin kysynnän laskusta.

Vähennetty tappio vuonna 2021

Kun rajat ovat auki ja kysyntä kasvaa vuonna 2021, teollisuuden odotetaan leikkaavan tappionsa 15,8 miljardiin dollariin -2,6%: n nettovoittomarginaalilla. Lentoyhtiöt ovat toipumistilassa, mutta silti selvästi alle kriisiä edeltäneen tason (2019) monissa suorituskyvyn mittareissa:

  • Matkustajamäärät yhteensä odotetaan nousevan 3,38 miljardiin (noin vuoden 2014 tasolle, kun matkustajia oli 3,33 miljardia), mikä on selvästi alle 4,54 miljardin matkustajan vuonna 2019.
  • Tulot yhteensä Niiden odotetaan olevan 598 miljardia dollaria, mikä olisi 42% parannus vuonna 2020, mutta silti 29% alle vuoden 2019 ja rsquos 838 miljardia dollaria.
  • Yksikkökustannukset odotetaan laskevan, kun kiinteät kustannukset jakautuvat useammalle matkustajalle kuin vuonna 2020. Mutta jatkuvat virustorjuntatoimenpiteet rajoittavat voittoja vähentämällä lentokoneiden käyttöastetta.
  • Tavarat ja tavarat lisääntynyt jalanjälki lentoliikennealalla säilyy. Rahtituotot saavuttavat ennätykselliset 138 miljardia dollaria (25% enemmän kuin vuonna 2020). Tämä on noin 23% teollisuuden kokonaistuloista, mikä on suunnilleen kaksinkertainen sen historiallinen osuus. Lentorahdin kysynnän odotetaan olevan voimakasta, kun yritykset täydentyvät talouden nousun alussa, kun taas matkustajalaivaston hidas paluu rajoittaa rahtikapasiteetin kasvua ja pitää rahtituotot vakaina vuoden 2020 tasolla.
  • Lentopolttoaineen hinnat odotetaan nousevan keskimäärin 51,8 dollariin tynnyriltä vuoden aikana, kun maailmantalouden aktiviteetti ja öljyn kysyntä kasvavat. Vaikka tämä lisää kustannuspaineita lentoyhtiöille, tynnyrihinta on samanlainen kuin vuonna 2016 (52,1 dollaria) ja on edelleen alin sitten vuoden 2004 (49,7 dollaria).

& ldquoAirlines on edelleen taloudellisesti hauras vuonna 2021. Matkustajien tulot ovat yli kolmanneksen pienemmät kuin vuonna 2019. Lentoyhtiöiden odotetaan menettävän noin 5 dollaria jokaisesta kuljetetusta matkustajasta. Tappioiden leikkaus tulee uusista rajoista, mikä lisää matkustajamääriä. Vahva rahtitoiminta ja suhteellisen alhaiset polttoainehinnat antavat myös teollisuudelle vauhtia. Kilpailu lentoyhtiöiden välillä tulee epäilemättä kiristymään entisestään. Tämä merkitsee voimakkaita kannustimia matkustajille jälleen taivaalle. Vuoden 2022 haasteena on muuttaa vuoden 2021 vähennetyt tappiot voitoiksi, jotka lentoyhtiöiden on maksettava velkansa pois tästä kauheasta kriisistä, & rdquo sanoi de Juniac.

Haastava toipuminen

Vaikka tappiot vähenevät merkittävästi vuonna 2021 vuoden 2020 tasosta, teollisuuden ja markkinoiden elpymisen odotetaan olevan pitkä ja haastava. Jotkut tekijät sisältävät:

  • Velkatasot: Lentoyhtiöt tulivat vuoteen 2020 suhteellisen hyvässä taloudellisessa kunnossa. Vuosikymmenen voiton jälkeen velkataso oli suhteellisen alhainen (430 miljardia dollaria, noin puolet vuosituloista). Hallitusten toteuttamat elintärkeät taloudelliset helpotustoimenpiteet ovat estäneet lentoyhtiöitä menemästä konkurssiin, mutta ne ovat lisänneet velkaa 120 miljardista dollarista 550 miljardiin dollariin, mikä on noin 92 prosenttia odotettavissa olevista tuloista vuonna 2021. sen sijaan, että velka kasvaisi entisestään.
  • Toiminnan tehokkuus: Alan uudelleenkäynnistämiseksi sovitut maailmanlaajuiset toimenpiteet sen toteuttamiskauden aikana muuttavat merkittävästi toimintaparametreja. Esimerkiksi fyysinen etäisyys nousun/nousun aikana, syväpuhdistus ja lisääntynyt matkustamon tarkistus lisäävät aikaa toimintoihin, mikä vähentää lentokoneiden kokonaiskäyttöä.
  • Lama: Tulevan taantuman syvyys ja kesto vaikuttavat merkittävästi yritysten ja kuluttajien luottamukseen. Kasvava kysyntä lisää todennäköisesti matkustajamäärää aluksi, mutta sen ylläpitäminen edellyttää todennäköisesti hintojen elvytystä ja painetta voittoihin.
  • Luottamus: Matkustustavat todennäköisesti muuttuvat. Lentomatkustamisen asteittainen avaaminen on todennäköisesti progressiivista, alkaen kotimarkkinoista, joita seuraavat alueelliset ja lopulta kansainväliset. Tutkimukset viittaavat siihen, että noin 60% matkustajista haluaa aloittaa matkansa uudelleen muutaman kuukauden kuluessa pandemian hallitsemisesta. Sama tutkimus osoittaa myös, että vielä suurempi prosenttiosuus mahdollisista matkustajista, kunnes heidän henkilökohtainen taloudellinen tilanteensa on vakiintunut (69%) tai jos karanteenitoimenpiteet ovat käytössä (yli 80%).

& ldquoIhmiset haluavat lentää uudelleen, jos he luottavat henkilökohtaiseen taloudelliseen tilanteeseensa ja toimenpiteisiin matkustajien turvaamiseksi. COVID-19-toipumisesta ei ole kokeiltua ja todellista ohjekirjaa, mutta ICAOn lentoonlähtösuunnitelma hahmottaa maailmanlaajuisesti yhdenmukaistetut toimenpiteet, joista terveydenhuollon ja teollisuuden asiantuntijat ovat sopineet. On tärkeää, että teollisuus ja hallitukset noudattavat sitä, jotta matkustajat saavat mahdollisimman paljon varmuutta turvallisuudestaan. Siitä tulee hyvä alku. Ja riippuen siitä, miten pandemia kehittyy, tieto viruksesta syvenee tai tiede paranee, teollisuus ja hallitukset ovat paremmin valmistautuneita maailmanlaajuisesti koordinoituun vastaukseen. Tämä sisältää toimenpiteiden mahdollisen poistamisen, kun se on turvallista. Tämä antaa lentoyhtiöille hengitystilaa kysynnän uudelleenrakentamiseen ja vaurioituneiden taseiden korjaamiseen, rdquo sanoi de Juniac.

Pääsy lentoliikennealan näkymiin 2020-2021 (pdf), IATA: n pääekonomisti Brian Pearce.


Lentoyhtiöiden tulojenhallintastrategia 101: Kaikki on linjassa

Tulojen hallintaa on pidetty pitkään strategisena työkaluna, mutta mikä on se "strategia", johon viitataan? Kun se otettiin käyttöön alun perin, tulojen hallintatekniikkaan investoineet lentoyhtiöt noudattivat määrällistä ja analyyttistä lähestymistapaa, joka erotti ne lentoyhtiöistä yksinkertaisemmalla hinnoittelulla. Mutta määritelläänkö "analyyttinen" ja "määrällinen" silti "strategiana", joka erottaa lentoyhtiön kilpailijoistaan?

Vastaus on ei. Lentoyhtiöiden tulojen hallinnasta on tullut suurelta osin taktinen, mutta välttämätön työkalu monilla markkinoilla, ja kehittyneet myyjät tarjoavat nyt valmiita tulojenhallintaratkaisuja. Useimmille lentoyhtiöille tulojen hallinta ei ole kilpailuetu. Sen sijaan laajemman lentoyhtiön johtoryhmän - tai toimitusjohtajan - on määriteltävä selkeästi lentoyhtiön visio, jota koko tiimi ohjaa ja jonka on pyrittävä luomaan ja ylläpitämään kilpailuetuja.

Tulojen hallinta ei voi enää olla "strategia" yksinään. Ei todellakaan pidetä taktiikkana antaa tulojen hallinnan ”mustan laatikon” analytiikan määrittää, mitä asiakkaita palvellaan - riippumatta yrityksen visiosta, aikatauluista, myynnistä, uskollisuudesta ja asiakaspalvelusta. Sen sijaan lentoyhtiöiden tulojen hallintaa olisi itse asiassa käytettävä määritellyn yritysstrategian toteuttamiseen.

Toisaalta tulojen hallinta on tärkeä työkalu lentoyhtiön kokonaisstrategian validoimiseksi. Koska sen päätehtävänä on kohdistaa kysyntä niukan kapasiteetin päälle, tulojen hallinta seuraa jatkuvasti kysyntää. Toiminto on ihanteellisessa asemassa nähdäkseen, edistävätkö muut strategiset aloitteet kysyntää odotetusti ja saavuttaako se linjauksen lentoyhtiön prioriteettien kanssa.

Tulojen hallinta: Validointirooli

Lentoyhtiöt erottuvat nykyään kolmesta pääulottuvuudesta:

Tulonhallinta voi validoida nämä strategiset erot.

Useimmat lentoyhtiöt noudattavat aikataulustrategiaa, joka erottaa ne kilpailijoistaan ​​keskittymällä tietyille markkinoille. American Airlinesilla on DFW: n suurin aikataulu-ja se odottaa saavansa ylikurssi Dallas-matkustajilta. Allegiant Air tarjoaa lähinnä matalataajuisia palveluja pienemmille, alipalveluyhteisöille. Kun varauksia ja kilpailukykyisiä hintoja seurataan, näiden lentoyhtiöiden tulojen hallinta voi auttaa arvioimaan, edistävätkö nämä aikataulustrategiat yhdessä muiden toimintojen kanssa kysyntää.

Virgin America ja jetBlue ovat tunnetuimpia yhdysvaltalaisia ​​lentoyhtiöitä, jotka käyttävät tuotestrategiaa aikataulustrategiansa täydentämiseksi. Molemmat pyrkivät kompensoimaan paljon suurempien kilpailijoidensa aikataulun edut ainutlaatuisella asiakaskokemuksella.

Hinnoittelu/liitännäinen

Spirit Airlines ja Allegiant Air keskittyvät molemmat enemmän lentoyhtiöihin kuin muut lentoyhtiöt. Allegiant Air sijoittaa itsensä "matkayhtiönä", joka myy kaikkia matkailun osa -alueita. Spirit Airline pyrkii alentamaan perushintaa ja käyttämään lisähintoja hinnoittelun saavuttamiseksi.

Kunkin näiden lentoyhtiöiden tulojenhallinnan pitäisi nähdä kysyntä, joka vastaa yritysten tavoitteita, kuten muut kysyntää ohjaavat toiminnot (aikataulut, asiakaskokemus, myynti, markkinointi jne.).

Tulojen hallinta: Yhdenmukaistaminen yritysstrategian kanssa

Yritysten strategian validoinnin lisäksi tulojen hallinta on työkalu strategian toteuttamiseen. Toiminnon on varmistettava onnistunut johdonmukaisuus lentoyhtiön laajuisten liiketoimintaprioriteettien kanssa, ja tämä yhdenmukaistaminen tapahtuu monissa muodoissa:

Asiakkaan valinta

Tulojenhallinta on suunniteltu asettamaan matkustajat etusijalle hintojen perusteella ja antamaan paikat korkeimmalle hinnalle. Vaikka tilastollisesti optimaalinen ratkaisu on vain 1 dollari parempi kuin seuraava vaihtoehto, ja nämä 1 dollarin arvot voivat lisätä valtavaa arvoa kaikkien lentojen hintapisteisiin. Tulonhallinnan on kuitenkin strategisena välineenä tunnistettava vahvemman ratkaisun arvo, joka asettaa sen saatavuuden kohdemarkkinasegmenteilleen, sen sijaan, että aina etsitään ylimääräistä 1 dollaria kohdistamattomilta (oletettavasti ohimenevämmiltä) markkinasegmenteiltä. Parempi saatavuus kanta -asiakkaille tai yritysasiakkaille ovat esimerkkejä strategisista aloitteista. Eräs lentoyhtiö, jonka kanssa työskentelin, hylkäsi nimenomaan ”optimaalisen” tulojenhallintaratkaisun, koska se keskittyi selkeämmin paikallisiin matkustajiin, joiden mielestä se vastasi paremmin heidän pitkän aikavälin yrityssuunnitelmaansa.

Lennon viimeinen paikka voisi myydä 1000 dollaria epätoivoiselle matkustajalle. Toisaalta tyhjän koneen täyttämiseksi lentoyhtiö voi veloittaa 19 dollaria lisämatkustajista. Puhdas tulojen maksimointistrategia voi johtaa jopa suurempiin markkinahäiriöihin kuin hämmentävä lentoyhtiöiden hintarakenne jo tekee. Sen sijaan "täyden palvelun" lentoyhtiö on haluton sekoittamaan markkinoita 19 dollarin hintoihin ja "halpahintainen" lentoyhtiö on haluton yrittämään saada viimeinen dollari pois asiakkaistaan. Tulojenhallinnan on toimittava brändin rajoissa ja sen on tuettava lentoyhtiön brändikuvaa markkinoilla.

Markkinaosuus

Kun uusi kilpailija uhkaa tai yrittää saada jalansijaa uusilla markkinoilla, markkinaosuuden saaminen voi olla tärkeämpää kuin tulojen maksimointi tulonhallintamallin mukaan. Lisäksi monet lentoyhtiöt palvelevat ”strategisia” reittejä ylläpitääkseen läsnäoloaan tärkeimmissä myyntipisteissä, joten taktiikan tulee olla strategisten tavoitteiden mukaista.

Hinnoittelu- ja tulojenhallintaosastojen on omaksuttava ”kokonaistulot”, kuten Spirit Airline ja Allegiant Air. Vaikka kaikkien lentoyhtiöiden on pyrittävä "kokonaistulojen hallintaan", nämä kaksi lentoyhtiötä luottavat entistä enemmän lisämaksuihin. Perushinnan tulojen maksimointi - kuten useimmissa lentoyhtiöiden tulojenhallintajärjestelmissä - olisi mahdollisesti ristiriidassa lentoyhtiön yleisen strategian kanssa.

Kassavirta/riskinsietokyky

Vaikka kassavirta on joillekin lentoyhtiöille vähemmän strategia kuin taktinen välttämättömyys, tulojen hallinnan on oltava synkronoituna yrityksen kassaohjeiden kanssa. Myynnin rajoittaminen tulevia varauksia varten ei ehkä täytä lentoyhtiön lyhyen aikavälin käteistarpeita. Lentoyhtiö voi myös mieluummin varautua järkevästi tulevaan talouden heikkenemiseen kuin olettaa "vallitsevan tilanteen" poikkeuksellisen vahvan markkinakysynnän edessä.

Lentoyhtiöiden tulojen hallinnasta on tullut strateginen väline, ei tehokas strategia yksinään. Sillä on keskeiset ja integroivat roolit sekä yrityksen strategian validoinnissa että toteuttamisessa vastaavien toiminnallisten osastojen kanssa, jotka molemmat ovat kriittisiä strategian tehokkaan toteuttamisen kannalta.


Lentoyhtiö Economics

Kaikkien lentoliikenteeseen liittyvien laitteiden ja laitteiden vuoksi on helppo unohtaa se tosiasia, että tämä on pohjimmiltaan palveluala. Lentoyhtiöt suorittavat palvelun asiakkailleen - kuljettavat heidät ja heidän tavaransa (tai rahtiasiakkaiden tuotteet) paikasta toiseen sovittuun hintaan. Tässä mielessä lentoyhtiö on samanlainen kuin muut palveluyritykset, kuten pankit, vakuutusyhtiöt tai jopa parturit. Mitään fyysistä tuotetta ei anneta vastineeksi asiakkaan maksamalle rahalle, eikä myöskään inventaariota, joka on luotu ja varastoitu myyntiin myöhemmin.

Lentoliiketoiminnan pääominaisuudet (palveluala)

Pääomavaltainen

Toisin kuin monet palveluyritykset, lentoyhtiöt tarvitsevat alkuun enemmän kuin kauppoja ja puhelimia. He tarvitsevat valtavan valikoiman kalliita laitteita ja laitteita lentokoneista lentosimulaattoreihin huoltohallit. Tämän seurauksena lentoliikenne on pääomavaltaista liiketoimintaa, joka vaatii suuria summia toimiakseen tehokkaasti. Suurin osa laitteista rahoitetaan lainoilla tai osakkeilla. Lentoyhtiöt vuokraavat yhä enemmän myös laitteita, mukaan lukien laitteet, jotka he omistivat aiemmin, mutta myytiin jollekin toiselle ja vuokrasivat takaisin. Mitä tahansa järjestelyjä lentoyhtiö päättää toteuttaa, sen pääomatarpeet edellyttävät johdonmukaista kannattavuutta.

Suuri kassavirta

Koska lentoyhtiöt omistavat suuria kalliita lentokoneita, joiden arvo heikkenee ajan myötä, ne tuottavat yleensä huomattavan positiivisen kassavirran (voitot ja poistot). Useimmat lentoyhtiöt käyttävät rahavirtaansa velkojen maksamiseen tai uusien lentokoneiden hankkimiseen. Kun voitot ja kassavirta heikkenevät, lentoyhtiön kyky maksaa velkaa ja hankkia uusia lentokoneita vaarantuu.

Työvoimavaltainen

Lentoyhtiöt ovat myös työvoimavaltaisia. Jokainen suuri lentoyhtiö työllistää virtuaalisen armeijan lentäjiä, lentoemäntä, mekaanikkoja, matkatavaroiden käsittelijöitä, varausagentteja, porttiasiamiehiä, turvahenkilöstöä, kokkeja, siivoojia, johtajia, kirjanpitäjiä, asianajajia jne. Tietokoneet ovat mahdollistaneet lentoyhtiöiden automatisoida monia tehtäviä, mutta siellä ei muuta sitä tosiasiaa, että he ovat palveluyritys, jossa asiakkaat vaativat henkilökohtaista huomiota. Yli kolmasosa lentoyhtiöiden päivittäisistä tuloista menee työvoiman maksamiseen. Työvoimakustannukset työntekijää kohden ovat alan korkeimpia.

Hyvin liittoutunut

Lentoyhtiö on pitkälti säännellyn toimialan pitkän historiansa vuoksi erittäin ammattiliitto.

Ohut voittomarginaali

Kaiken tämän lopputulos on ohuet voittomarginaalit jopa parhaina aikoina. Lentoyhtiöt ovat vuosien saatossa ansainneet nettotuloksen yhdestä kahteen prosenttiin verrattuna Yhdysvaltain koko teollisuuden keskimääräiseen yli viiteen prosenttiin.

Kausiluonteinen

Lentoliiketoiminta on historiallisesti ollut hyvin kausiluonteista. Kesäkuukaudet olivat erittäin kiireisiä, koska monet ihmiset viettivät lomaa siihen aikaan vuodesta. Talvi sen sijaan oli hitaampaa, paitsi juhlapyhiä. Tällaisten matkustusmuotojen huiput ja laaksot johtivat siihen, että myös lentoyhtiöiden tulot kasvoivat ja laskivat merkittävästi vuoden aikana. Tämä malli jatkuu tänään, vaikka se on vähemmän selvä kuin aikaisemmin. Lentoliikenteen kysynnän kasvu sääntelyn purkamisen jälkeen on vähentänyt laaksoja huomattavasti.

Lentoyhtiöiden tulot - mistä rahat tulevat

Noin 75 prosenttia Yhdysvaltain lentoliikenteen tuloista tulee matkustajilta, noin 15 prosenttia rahdin lähettäjiltä, ​​joista suurin on Yhdysvaltain posti. Loput 10 prosenttia tulee muista liikenteeseen liittyvistä palveluista. Rahtiliikenteen harjoittajille rahti on tietysti ainoa kuljetustulon lähde. Niiden suurten matkustajalentoyhtiöiden osalta, jotka kuljettavat myös rahtia lentokoneidensa vatsassa, alle 10 prosenttia tuloista tulee rahdista (monissa tapauksissa paljon vähemmän).

Suurin osa matkustajien tuloista (lähes 80 prosenttia) tulee kotimaanmatkoista, kun taas 20 prosenttia tulee matkoista muihin maihin ja takaisin. Yli 90 prosenttia yhdysvaltalaisten lentoyhtiöiden myymistä lipuista on diskontattu, ja alennukset ovat keskimäärin kaksi kolmasosaa koko hinnasta. Alle 10 prosenttia maksaa täyden hinnan, suurin osa viime hetken liikematkustajista. Suurin osa liikematkustajista saa kuitenkin alennuksia matkustaessaan. Suhteellisen pieni ryhmä matkustajia (kanta -asiakkaita, jotka tekevät yli 10 matkaa vuodessa) muodostavat merkittävän osan lentomatkoista. Vaikka nämä lentolehtiset edustavat vain kahdeksan prosenttia tietyn vuoden aikana lentävien matkustajien kokonaismäärästä, ne tekevät noin 40 prosenttia matkoista.

Matkatoimistoilla on tärkeä rooli lentolippujen myynnissä. Kahdeksankymmentä prosenttia alan lipuista myy agentit, joista useimmat käyttävät lentoyhtiön omistamia tietokonevarausjärjestelmiä aikataulujen ja hintojen seurantaan, varausten varaamiseen ja lippujen tulostamiseen asiakkaille. Lentoyhtiöt maksavat matkatoimistoille provision jokaisesta myydystä lipusta. Yhdysvalloissa on yli 40 000 matkatoimistoa, jotka tarjoavat laajan verkoston vähittäiskauppoja lentoliikenteelle.

Samoin huolitsijat varaavat suurimman osan lentorahtitilasta. Matkatoimistojen tavoin myös huolitsijat ovat lentoyhtiöiden riippumaton myyntivoima, ja he työskentelevät rahdinantajille.

Lentoyhtiön kustannukset - mihin raha menee

Liikenneministeriölle vuonna 1999 toimitettujen raporttien mukaan lentoyhtiöiden kustannukset olivat seuraavat:

Lentotoiminta - olennaisesti kaikki lentokoneiden käyttöön liittyvät kustannukset, kuten polttoaineen ja lentäjien palkat - 27 prosenttia
Huolto - sekä osat että työ - 13 prosenttia
Lentokoneet ja liikennepalvelut - pohjimmiltaan matkustajien, rahdin ja lentokoneiden käsittelykustannukset maassa, mukaan lukien matkatavaroiden käsittelijöiden, lähettäjien ja lentoyhtiön porttien edustajien palkat - 16 prosenttia
Edistäminen/myynti - mukaan lukien mainonta, varaukset ja matkatoimistopalkkiot - 13 prosenttia
Matkustajapalvelu - enimmäkseen lennon aikana ja sisältäen esimerkiksi ruoan ja lentoemännän palkat - 9 prosenttia
Kuljetukseen liittyvät - jakeluautot ja lentojen myynti - 10 prosenttia
Hallinnollinen - 6 prosenttia
Poistot - laitteet ja laitokset - 6 prosenttia.
Työvoimakustannukset ovat yhteisiä lähes kaikille näille ryhmille. Kokonaisuutena tarkasteltuna työvoima muodostaa 35 prosenttia lentoyhtiöiden toimintakustannuksista ja 75 prosenttia hallittavista kustannuksista. Polttoaine on lentoyhtiöiden toiseksi suurin hinta (noin 10–12 prosenttia kokonaiskustannuksista), ja matkatoimistopalkkiot ovat kolmannet (noin 6 prosenttia). Palkkiokustannukset prosentteina kokonaiskustannuksista ovat viime aikoina laskeneet, koska nykyään enemmän myyntiä tehdään suoraan asiakkaalle sähköisen kaupankäynnin kautta. Toinen nopeasti nouseva hinta on ollut lentoasemien laskeutumismaksut ja terminaalien vuokrat.

Tasaiset kuormitustekijät

Jokaisella lentoyhtiöllä on ns. Tämä on prosenttiosuus lentoyhtiön käytössä olevista istuimista, jotka sen on myytävä tietyllä tuotolla tai hintatasolla kustannustensa kattamiseksi.

Koska tulot ja kustannukset vaihtelevat lentoyhtiöiden välillä, niin myös tasakattokuormitus. Kustannusten nousu nostaa tasakattokuormitusta, kun taas lentoyhtiöiden hintojen nousulla on päinvastainen vaikutus ja se laskee sitä. Kaiken kaikkiaan teollisuuden kannattavuusaste on viime vuosina ollut noin 66 prosenttia.

Lentoyhtiöt toimivat tyypillisesti hyvin lähellä hyötysuhdekerrointa. Vain yhden tai kahden lisäpaikan myynti jokaisella lennolla voi merkitä lentoyhtiön voiton ja tappion välistä eroa.

Istuimen kokoonpanot

Istuinten lisääminen lentokoneeseen lisää sen tuloja tuottavaa voimaa ilman, että se lisää suhteellisesti sen kustannuksia. Lentokoneessa olevien istumapaikkojen kokonaismäärä riippuu kuitenkin lentotoiminnan harjoittajan markkinointistrategiasta. Jos lentoyhtiön asiakkaat suosivat alhaisia ​​hintoja, se pyrkii maksimoimaan istumapaikkojen määrän pitääkseen hinnat mahdollisimman alhaisina. Toisaalta liikenteenharjoittaja, jolla on vahvat seuraajat liike-elämässä, voi valita suuren bisnesluokan osan, jossa on vähemmän ja suurempia istuimia, koska se tietää, että sen yritysasiakkaat ovat valmiita maksamaan lisähintoja lisämukavuudesta ja työtilasta . Useimpien lentoyhtiöiden avain on löytää oikea tasapaino tyydyttääkseen asiakaskuntansa ja säilyttää siten kannattavuutensa.

Ylivaraus

Lentoyhtiöt satunnaisesti ylivaraavat lentoja, mikä tarkoittaa, että ne varaavat lennolle enemmän matkustajia kuin niillä on paikkoja samalla lennolla.

Käytäntö perustuu lentojen historiallisen kysynnän, talouden ja ihmisten käyttäytymisen huolelliseen analysointiin. Historiallisesti monet matkustajat, etenkin liikematkustajat, jotka ostavat rajoittamattomia täyshintaisia ​​lippuja, eivät ole matkustaneet niillä lennoilla, joille heillä on varaus. Muutokset omissa aikatauluissaan ovat saattaneet aiheuttaa sen, että heidän on lähdettävä toiselle lennolle, ehkä toisen lentoyhtiön kanssa, tai peruutettava matkasuunnitelmansa kokonaan, usein ilman, että lentoyhtiölle ilmoitetaan asiasta lainkaan. Jotkut matkustajat valitettavasti varaavat paikkoja useammalle lennolle.

Sekä lentoyhtiöt että asiakkaat hyötyvät, kun lentoyhtiöt myyvät kaikki paikat, joille ne ovat saaneet varauksia. Lentoyhtiön luettelo koostuu istuimista, jotka sillä on jokaisella lennolla. Jos asiakas ei lennä sillä lennolla, johon hänellä on varaus, hänen istuimensa on käyttämätön eikä häntä voida palauttaa varastoon tulevaa käyttöä varten kuten muilla aloilla. Tämä heikentää lentoyhtiön toiminnan tuottavuutta ja lisää tietysti tuottavuutta, mikä osaltaan laskee lentolippuja ja laajentaa palvelua. Tästä syystä lentoyhtiöt joskus ylivaraavat lennot.

Matkustajille on tärkeää, että lentoyhtiöt eivät varaa satunnaisesti ylivarauksia. He tutkivat tiettyjen lentojen historiaa ja määrittävät, kuinka monta no-show -tapahtumaa tyypillisesti esiintyy, ja päättävät sitten, kuinka paljon varata kyseinen lento. Tavoitteena on, että ylivaraus vastaa saapumattomien määrää.

Useimmissa tapauksissa käytäntö toimii tehokkaasti. Joskus kuitenkin, kun lennolle saapuu enemmän ihmisiä kuin paikkoja on saatavilla, lentoyhtiöt tarjoavat kannustimia saada ihmiset luopumaan paikoistaan. Ilmaiset liput ovat tavallisia kannustimia, jotka vapaaehtoistyöntekijät varataan toiselle lennolle.

Normaalisti vapaaehtoisia on enemmän kuin lentoyhtiöt tarvitsevat, mutta kun vapaaehtoisia ei ole tarpeeksi, lentoyhtiöiden on pakotettava matkustajia tahattomasti. Niissä harvoissa tapauksissa, joissa näin tapahtuu, liittovaltion säännökset velvoittavat lentoyhtiöt korvaamaan matkustajilleen heidän ongelmansa ja auttamaan heitä tekemään vaihtoehtoisia matkajärjestelyjä. Korvauksen suuruus määräytyy valtioneuvoston asetuksella.

Hinnoittelu

Sääntelyn purkamisen jälkeen lentoyhtiöillä on ollut sama hinnoitteluvapaus kuin muiden alojen yrityksillä. Ne asettavat hinnat ja rahtihinnat vastauksena sekä asiakkaiden kysyntään että kilpailijoiden hintoihin. Tämän seurauksena hinnat muuttuvat paljon nopeammin kuin ennen, ja samalla lennolla samassa osassa istuvat matkustajat maksavat usein eri hinnoista paikoistaan.

Vaikka tämä voi olla vaikeaa ymmärtää joillekin matkustajille, se on täysin järkevää, kun otetaan huomioon, että tietyn lennon istuin on eri arvo eri ihmisille. Se on paljon arvokkaampaa esimerkiksi myyjälle, jolla on yhtäkkiä mahdollisuus käydä tärkeän asiakkaan luona, kuin jollekin, joka suunnittelee vierailua ystävänsä kanssa. Huvimatkailija todennäköisesti tekee matkan vain, jos hinta on suhteellisen alhainen. Toisaalta myyjä maksaa todennäköisesti korkeamman palkkion tapaamisesta.

Lentoyhtiöiden päätavoite hintojen asettamisessa on maksimoida tulot jokaisesta lennosta tarjoamalla oikea yhdistelmä täyshintaisia ​​lippuja ja erilaisia ​​alennettuja lippuja. Liian vähäinen alennus lennon heikon kysynnän vuoksi, ja lentokone poistuu maasta suurella määrällä tyhjiä istuimia, ja tuloja tuottavat mahdollisuudet menetetään ikuisesti. Toisaalta liiallinen alennus voi myydä lennon kauas etukäteen ja estää lentoyhtiötä varaamasta viime hetken matkustajia, jotka saattavat olla halukkaita maksamaan korkeampia hintoja (toinen menetetty tulon mahdollisuus).

The process of finding the right mix of fares for each flight is called yield, inventory or revenue management. It is a complex process, requiring sophisticated computer software that helps an airline estimate the demand for seats on a particular flight, so it can price the seats accordingly. And, it is an ongoing process, requiring continual adjustments as market conditions change. Unexpected discounting in a particular market by a competitor, for instance, can leave an airline with too many unsold seats if they do not match the discounts.

Ajoitus

Since deregulation, airlines have been free to serve whatever domestic markets they feel warrant their service, and they adjust their schedules often, in response to market opportunities and competitive pressures. Along with price, schedule is an important consideration for air travelers. For business travelers, schedule is often more important than price. Business travelers like to see alternative flights they may take on the same airline if, for instance, a meeting runs longer or shorter than they anticipate. A carrier that has several flights a day between two cities has a competitive advantage over carriers that serve the market less frequently, or less directly.

Airlines establish their schedules in accordance with demand for their services and their marketing objectives. Scheduling, however, can be extraordinarily complex and must take into account aircraft and crew availability, maintenance needs and airport operating restrictions.

Contrary to popular myth, airlines do not cancel flights because they have too few passengers for the flight. The nature of scheduled service is such that aircraft move throughout an airline's system during the course of each day. A flight cancellation at one airport, therefore, means the airline will be short an aircraft someplace else later in the day, and another flight will have to be canceled. If an airline must cancel a flight because of a mechanical problem, it may choose to cancel the flight with the fewest number of passengers and utilize that aircraft for a flight with more passengers. While it may appear to be a cancellation for economic reasons, it is not. The substitution was made in order to inconvenience the fewest number of passengers.

Fleet Planning

Selecting the right aircraft for the markets an airline wants to serve is vitally important to its financial success. As a result, the selection and purchase of new aircraft is usually directed by an airline's top officials, although it involves personnel from many other divisions such as maintenance and engineering, finance, marketing and flight operations.

There are numerous factors to consider when planning new aircraft purchases, beginning with the composition of an airline's existing fleet. Do existing aircraft need to be replaced, what plans does the airline have to expand service, how much fuel do they burn per mile, how much are maintenance costs, and how many people are needed to fly them. These are the type of questions that must be answered.

In general, newer aircraft are more efficient and cost less to operate than older aircraft. A Boeing 727, for example, is less fuel efficient than the 757 that Boeing designed to replace it. In addition, the larger 757 requires only a two-person flight crew, versus three for the 727. As planes get older, maintenance costs can also rise appreciably.

However, such productivity gains must be weighed against the cost of acquiring a new aircraft. Can the airline afford to take on more debt? What does that do to profits? What is the company's credit rating, and what must it pay to borrow money? What are investors willing to pay for stock in the company if additional shares are floated? A company's finances, like those of an individual considering the purchase of a house or new car, play a key role in the aircraft acquisition process.

Marketing strategies are important, too. An airline considering expansion into international markets, for example, typically cannot pursue that goal without long-range, wide-body aircraft. If it has been largely a domestic carrier, it may not have that type of aircraft in its fleet. What's more, changes in markets already served may require an airline to reconfigure its fleet. Having the right-sized aircraft for the market is vitally important. Too large an aircraft can mean that a large number of unsold seats will be moved back and forth within a market each day. Too small an aircraft can mean lost revenue opportunities.

Since aircraft purchases take time (often two or three years, if there is a production backlog), airlines also must do some economic forecasting before placing new aircraft orders. This is perhaps the most difficult part of the planning process, because no one knows for certain what economic conditions will be like many months, or even years, into the future. An economic downturn coinciding with the delivery of a large number of expensive new aircraft can cause major financial losses. Conversely, an unanticipated boom in the travel market can mean lost market share for an airline that held back on aircraft purchases while competitors were moving ahead.

Sometimes, airline planners determine their company needs an aircraft that does not yet exist. In such cases, they approach the aircraft manufacturers about developing a new model, if the manufacturers have not already anticipated their needs. Typically, new aircraft reflect the needs of several major airlines, because start-up costs for the production of a new aircraft are enormous, manufacturers must sell substantial numbers of a new model just to break even. They usually will not proceed with a new aircraft unless they have a launch customer, meaning an airline willing to step forward with a large order for the plane, plus smaller purchase commitments from several other airlines.

There have been several important trends in aircraft acquisition since deregulation. One is the increased popularity of leasing versus ownership. Leasing reduces some of the risks involved in purchasing new technology. It also can be a less expensive way to acquire aircraft, since high-income leasing companies can take advantage of tax credits. In such cases, the tax savings to a lessor can be reflected in the lessor's price. Some carriers also use the leasing option to safeguard against hostile takeovers. Leasing leaves a carrier with fewer tangible assets that a corporate raider can sell to reduce debt incurred in the takeover.

A second trend, since 1978, relates to the size of the aircraft ordered. The development of hub-and-spoke networks, as described in Chapter 2, resulted in airlines adding flights to small cities around their hubs. In addition, deregulation has enabled airlines to respond more effectively to consumer demand. In larger markets, this often means more frequent service. These considerations, in turn, increased the demand for small- and medium-sized aircraft to feed the hubs. Larger aircraft remain important for the more heavily traveled routes, but the ordering trend is toward smaller aircraft.

The third trend is toward increased fuel efficiency. As the price of fuel rose rapidly in the 1970s and early 1980s, the airlines gave top priority to increasing the fuel efficiency of their fleets. That led to numerous design innovations on the part of the manufacturers. Airlines, today, average about 40 passenger miles per gallon - a statistic that compares favorably with even the most efficient autos.

Similarly, the fourth trend has been in response to airline and public concerns about aircraft noise and engine emissions. Technological developments have produced quieter and cleaner-burning jets, and Congress has produced timetables for the airlines to retire or update their older jets. A ban on the operation of Stage 1 jets, such as the Boeing 707 and DC-8, has been in effect since January 1, 1985. In 1989, Congress dictated that all Stage 2 jets, such as 727s and DC-9s, were to be phased out by the year 2000. Today, Stage 3 jets, taking their place, include the Boeing 757 and the MD-80. Hush kits are also available for older engines, and some airlines have chosen to pursue this option rather than make the much greater financial commitment necessary to buy new airplanes. Others have chosen to re-engine, or replace their older, noisier engines with new ones that meet Stage 3 standards. While more expensive than hush kits, new engines have operating-cost advantages that make them the preferred option for some carriers.


Early 20th Century

Airplanes were around the first few years of the 20th century, but flying was a risky endeavor not commonplace until 1925. In this year, the Air Mail Act facilitated the development of the airline industry by allowing the postmaster to contract with private airlines to deliver mail. Shortly thereafter, the Air Commerce Act gave the Secretary of Commerce power to establish airways, certify aircraft, license pilots, and issue and enforce air traffic regulations. The first commercial airlines included Pan American, Western Air Express and Ford Transport Service. Within 10 years, many modern-day airlines, such as United and American, had emerged as major players.


Why Ancillary Revenue Is Crucial For Airlines

Global airline ancillary revenue is due to exceed USD$100 billion in 2019. It’s a river of gold that has come from nowhere in the space of a generation. In the last ten years, airline ancillary revenue has increased fivefold. It is having a significant impact on how airlines operate and market themselves.

What is ancillary revenue?

Ancillary revenue comes from all the little extras you pay the seat selection, the extra bags, the extra legroom, and those out of mealtimes snacks. There are also contributions from frequent flyer schemes, cobranded credit credits, insurers, and hotel partners.

The industry broadly groups ancillary revenue into two categories frequent flyer and commission-based revenue, and a la carte revenue. A la carte revenue literally includes the stuff you pay for as the trolley comes down the plane’s aisle, but also all the add ons you buy on top of the base airfare.

Of the USD$100 billion-plus expected to flow into airline’s coffers this year, some 69% is derived from a la carte activity and the remainder from frequent flyer and commission-based revenue. This proportion does vary across regions and airline type.

Dan Reed writing in Forbes notes that the five biggest US carriers will generate over USD$29 billion in ancillary revenue in 2019. Airline passengers have quickly come to accept the reality of ancillary revenue, but that doesn’t mean they like it.

IATA estimates USD$899 billion will be spent on airfares in 2019. Ancillary revenue will account for 12.2% of global airline revenue or USD$23.91 per passenger

Ancillary revenue represents a shift in the way the airline industry works

That the aviation industry is shifting from all-inclusive bundled fares to base fares to which you add your desired services – the a la carte model, both the high cost and lack of disclosure surrounding some of the a la carte items is a sore point with many passengers. The issues surrounding the egregious cost of bags slightly above weight limits on many airlines is a case in point.

And the trend isn’t just restricted to low-cost carriers. We see it on full-service airlines like British Airways where seat selection is no longer free. It is even creeping into premium cabins where some airlines to beginning to experiment with unbundled fares in business class .

Why is ancillary revenue important?

The broad answer is because it is worth a lot of money. But there is more to it than just that. IdeaWorks and Cartrawler have published a paper on airline ancillary revenue . It is no secret that the aviation industry is characterized by susceptibility to economic downturns, high operating costs, and downward pressure on fares.

By broadening their range of revenue streams away from bundled airfares, airlines are attempting to hedge against this. While Ryanair might drop the base fare between X and Y and advertise that fact, getting some bums on seats, their bag costs, seat costs, sandwich costs and all the other costs remain the same. In addition to increasing, these ancillary revenue streams have proved remarkably stable in recent years.

Full-service carriers with comprehensive frequent flyer schemes can collect revenue via ventures with financial institutions, hotels, car rental companies, supermarkets, insurance, gas stations, the list goes on. It is getting to the point where almost every transaction you make can be linked to a frequent flyer account, generating points for yourself and ultimately revenue for the airline.

Ideaworks notes that the role of ancillary revenue is transforming how the airline industry operates. Despite the economic and operating challenges the airline industry faces, ancillary revenue keeps rising. It is a pot of gold for the airlines. For passengers, it is something we will have to learn to live with – if not like.


Airline Revenue - History

This is an outline of generic passenger revenue accounting processes as used by many airline revenue accounting systems. It is intended only as a guideline to the principal processes, and does not represent any particular system, however it may be useful when considering possible revenue accounting system choices. Equally, out-sourced revenue accounting service providers are likely to have or need a similar system as the basis of their services. The modular structure of individual revenue accounting systems will vary, as will their coverage of the various processes within them.

The basic purpose of an airline revenue accounting system is to manage the control, reporting, use and accounting of tickets, MCOs, excess baggage tickets and other accountable documents. In doing so, it should be accurate and flexible, and provide maximum efficiency in processing ticket data, and posting and billing accurate values. It should validate all transactions, and initiate recoveries where under-collections or errors have occurred. It should minimise opportunities for fraud, and identify circumstances in which a fraud may have taken place. It must deliver fast, accurate passenger revenue and segment data to management and management information systems.

P RINCIPAL PROCESSES IN AN AIRLINE REVENUE ACCOUNTING SYSTEM

This is the process that maintains details of the current status of accountable documents, from the time they leave the printer. It will require stock to be received by the head office or other distribution centre, and will allow each distribution centre to re-distribute to General Sales Agents, offices and agencies. A link to the sales reporting process will confirm whether the sales point is correctly reporting the sale, or whether there is an input error, or stock control error. Identification of the stockholder for a flown coupon for which no sale has been reported assists in attributing a temporary value to the coupon for management reporting, and enables the sales point to be chased should a sale not be reported within an acceptable time. A link to the ticket blacklist service will allow logging and reporting of missing or stolen stock.

Sales register and calendar

This process identifies the reporting calendar for every sales point and BSP, whether manual or automated, in-house or agency. As sales reports are received, the calendar is updated to show it has arrived, and that processing has started. The calendar will highlight missing and overdue returns, and either send out chasers, or report to the user for further follow-up. Account postings may take place to record the value of the sales return.

This covers the capture of sales and refund reports, whether as manual returns, or as tape or file loads from BSPs and in-house ticketing systems. Each will be checked for errors and inconsistencies, such as bad data, out-of-sequence tickets and internal/batch total errors. Anything that will fail the next process input will be corrected here.

The system may well incorporate, or link to, an image database, allowing ticket records to be processed, stored and retrieved at will. This aids any validation, enhancement and correction activities in any process, which might otherwise require access to the paper ticket or to a printed facsimile.

Refunds and exchanges will be recorded, and the uplifted coupon data passed to the Uplifts process to be accounted for and cleared from the database.

Additionally TCN data for the airline s sales may be received and processed to assist with valuation of flown coupons for which no sale has been reported. Data for other airline sales containing one of your own segments may also be stored, to allow for automated generation of billing values to that airline, or for use as part of the IATA First and Final Billing process.

Commission and discount control

This will check any discounts, commissions and over-rides claimed or deducted, and highlight any which require recovery action to take place. The generation of ADMs may take place here, or may be held in case other errors are discovered. Accounting adjustments will result.

This will look at the journey, the sales date, the travel dates, stopovers and so on to validate whether the correct fares and taxes have been shown on the ticket. Once again, errors outside of a given tolerance will require corrective action, and further accounting adjustments will be made to reflect the action taken.

The data passed from Sales Input will be prorated to obtain accurate values for fare, commissions and discounts at a coupon level, and individual values for each will be passed to the forward sales (UTR) account and other suspense accounts to be held until each coupon is used. The final data will be passed to a core database, where all the ticket s details will be stored, and records of usage maintained. The proration module may be either an internal function of the sales evaluation process, a separate module or process, or external service provided by a third-party though upload and download of data and results.

This is like the sales register, except that it maintains a record of all flight schedules, and the number of days that the office is prepared to wait for the flight coupons or data before sending a chase. The register ensures that this data is received for every flight in the airline s schedule, and that no flights have been lost or forgotten. As the flown coupon record is the airline s principal source of actual revenue, it is critical that these are processed quickly and accurately.

This is principally the collection and input of coupons or coupon records for every passenger that has flown. The input may be in the form of electronic ticket records, data recovered from coupons by scanning machines, file transfers from departure control systems, or by manual capture of the data on the physical flight coupon. Tickets of other airlines are also recorded, and passed to the Outward Billing process for pricing and recovery from the selling airline. This process is also accessed from Sales Input to clear refunded and exchanged coupons from the database.

This process varies, depending on whether the system is First-coupon-based or Sales-based . For a further description of these, see our overview of revenue accounting approaches. Briefly, in both a sales-based and first-coupon-based approach, if there are values for fare, commissions, discounts and taxes that have been through the sales process, these will be used for accounting. If there is no sales record available, the first-coupon-based system will require the capture of a dummy sales record, using the information on the flight coupon. This may or may not be used for accounting. The sales-based system will allocate a calculated value based on internal logic, equivalent historical data and other stored information, and this will be used for management reporting. The accounting will not take place until the sales record has been processed.

Basically, this process controls the reconciliation and accounting of the ticket. It flags coupons as used, whether flown, billed, refunded or exchanged, and clears the appropriate values for accounting. It also manages process controls such as duplicate usage checks, unreported sale checks, blacklist checks, out-dating of unused tickets and so on.

This process values any coupons issued by another airline, together with any taxes or Interline Service Charge (ISC) applicable, and creates the interline bill to recover the value from that airline. There is a formal structure of invoice documents (Forms 1, 2, 3, A, B, etc.). Bills can be sent as paper invoices, or as IDEC data files. Billing can be Non-sample (i.e. Each coupon is factually evaluated, ideally automatically using TCN data and a prorate module, but possibly by manual calculation), or Sample (i.e. A defined percentage of the total interline billing will be factually evaluated, and then scaled-up to a value that represents the total volume of coupons). It can also be First & Final , a new approach which uses standard valuations for tickets based on Neutral Fare Proration (NFP), and for which there is no interline error or rejection process.

For non-sample interline billing each coupon valued is added to a bill in an industry standard format, and this is sent either directly to the other carrier or to an industry Clearing House.

For Sample interline billing, a provisional invoice is created, using preliminary valuations which are always automated. This is despatched as above.

For First & Final interline billing, the TCN record for the coupon will have an NFP value attached. This is used for billing without further validation or amendment. When the bill is despatched (using IDEC), the service confirms to the receiving airline that the correct prorate value has been used. The airline then accepts this billing without further checking.

If either of the other interline billing methods have been used, the outward bill may also incorporate any Rejections generated from the Inward Billing process.

This process starts with a register that notes the invoices that are expected, and logs them and their values when they arrive. This is necessary as the Clearing House process will have already deducted the value of the bill from the value of any outgoing invoices. In effect, it has already been paid, and the subsequent validations are to see whether any recovery is required.

The invoice itself is captured either manually, or by loading the IDEC file. In the case of non-sample, the system will then compare the incoming-billed values for fare, taxes and ISC with the data on the coupon database. If the billed values are the same as, or lower than, the stored values, the billing will be accepted, and adjusted account postings made. If the billed value is higher than the stored value, the item will be flagged for review and re-prorated. If the difference is not accepted, and the value is outside the pre-assigned tolerance level, a Rejection is initiated.

Equally, incoming interline billing rejects from the other airline need to be entered, reviewed, and either accepted or rejected a further time if there is still no agreement.

In the case of Sample, the system must select all coupons from the incoming invoice which match the sample digits published by IATA, and these must be factually evaluated with a high degree of accuracy. An adjustment is agreed with the other airline after a preliminary evaluation of the tickets (the process of Sampling is covered fully in the IATA Revenue Accounting Manual, section B1).

For a First & Final billing, the only check is that the incoming IDEC item does not have an error code against it, which indicates that the First and Final Billing Service has identified that the value has been manually amended, and can therefore be rejected if unacceptable.

This process is concerned with the maintenance of user identities and authorities, system security, back-ups, time and date initiated functions, posting consolidation and control, reference data tables and loads, and so on. Whatever the name applied, the functions must be available.

Management reporting interface

The system will supply a range of accounting and management information reports, and provide data feeds to other systems and departments as required, such as financial systems, MIS and EIS systems, revenue and yield management, sales management, and so on.

This simple overview may be of use for airlines to consider basic functionality options, but we are happy to advise on more detailed revenue accounting system requirements, functionality and design.


Structure of the Airline Industry

US scheduled airlines are classified by the government on the basis of the amount of revenue generated from operations. These classifications are major, national and regional. All airlines hold two certificates from the federal government: a fitness certificate and an operating certificate. The Department of Transportation (DOT) issues fitness certificates - called certificates of public convenience and necessity - under it's statutory authority.

Types of Airline Certification

U.S. scheduled airlines are classified by the government on the basis of the amount of revenue generated from operations. These classifications are major, national and regional.

All airlines hold two certificates from the federal government: a fitness certificate and an operating certificate. The Department of Transportation (DOT) issues fitness certificates - called certificates of public convenience and necessity - under it's statutory authority. Basically, the certificate establishes that the carrier has the financing and the management in place to provide scheduled service. The certificate typically authorizes both passenger and cargo service. Some airlines, however, obtain only cargo-service authority. Commuter airlines that use aircraft with a seating capacity of 60 or fewer seats or a maximum payload capacity of no more than 18,000 pounds can operate under the alternative authority of Part 298 of DOT's economic regulations.

Operating certificates, on the other hand, are issued by the Federal Aviation Administration (FAA) under Part 121 of the Federal Aviation Regulations (FARs), which spell out numerous requirements for operating aircraft with 10 or more seats. The requirements cover such things as the training of flight crews and aircraft maintenance programs. All majors, nationals and regional's operate with a Part 121 certificate.

Pääaineet

Major airlines generate operating revenues of more than $1 billion annually. Previously called trunk carriers, they generally provide nationwide, and in some cases, worldwide service. There are many major U.S. passenger airlines such as: Alaska, American, American Eagle, Continental, Delta, Northwest, Southwest, United and US Airways. In addition, some cargo airlines are classified as majors like: FedEx and United Parcel Service.

Nationals

National carriers are scheduled airlines with annual operating revenues between $100 million and $1 billion. Many of the airlines in this category serve particular regions of the country, although some provide long-haul and even international service. Among the nationals are some of the former local service lines that, prior to deregulation, were licensed by the Civil Aeronautics Board (CAB) to operate between major cities and smaller communities surrounding them. Also in this category are some of the former supplemental carriers, previously licensed by the CAB to operate unscheduled charter service, which supplemented the capacity of the trunk carriers.

Like the majors, nationals operate mostly medium- and large-sized jets. They are subject to DOT fitness requirements, as well as the FAA Part 121 operating requirements. Some of the nationals you may have heard of in the past include companies like Aloha, Atlas Air, Emery Worldwide, Evergreen, Hawaiian, Midwest Express and Polar Air Cargo.

Regional's

As their name implies, regional carriers are airlines whose service, for the most part, is limited to a single region of the country, transporting travelers between the major cities of their region and smaller, surrounding communities. This has been one of the fastest growing and most profitable segments of the industry since deregulation.

Regional carriers are divided into three sub-groups: large, medium and small. Large regionals are scheduled carriers with operating revenues of $20 million to $100 million. Most of their aircraft seat more than 60 passengers, so they hold DOT fitness certificates from DOT and must comply with FAA Part 121 operating requirements.

Medium regional's follow the same market-niche strategy as the large regional's and operate many of the same type aircraft. Their distinction is simply that they operate on a smaller scale, with operating revenues under $20 million.

Small regional's, sometimes called commuters, represent the largest segment of the regional airline business. There is no official revenue definition of a small regional. What distinguishes them as a group, more than anything else, is the size of the aircraft they operate. All have less than 61 seats, which means they do not require a fitness certificate from DOT DOT only requires that they register their service and make certain annual reports to the department under Section 298 of the DOT economic regulations.

Cargo Carriers

Within the categories of major, national and regional airlines are, not only passenger carriers, but cargo carriers as well. While much of the cargo that moves by air is carried in the bellies of passenger jets or in combination aircraft where the main deck is divided into two sections, one for cargo and one for passengers other aircraft in use by principally all cargo carriers, called freighters, carry nothing but freight.

Freighters are, most often, passenger jets that have been stripped of their seats to maximize cargo-carrying capacity. In addition, their decks are reinforced to accommodate heavier loads, and they typically have other cargo-handling features, such as rollers, built into the floors, extra-large doors, and hinged nose and tail sections.

DOT has a special fitness review procedure for all-cargo carriers, but most of the large ones hold a certificate of public convenience and necessity. Among the largest cargo carriers are companies that began in the small package and overnight document-delivery business. These are the integrated carriers, so called because they offer door-to-door service, combining the services of the traditional airline and the freight forwarder.

How Major Airlines are Structured

Line Personnel

These include everyone directly involved in producing or selling an airline's services - the mechanics, who maintain the planes the pilots, who fly them the flight attendants, who serve passengers and perform various inflight safety functions the reservation clerks, airport check-in and gate personnel, who book and process the passengers ramp-service agents, security guards, etc. Line personnel generally fall into three broad categories: engineering and maintenance, flight operations, and sales and marketing. These three divisions form the heart of an airline and generally account for 85 percent of an airline's employees.

Toiminnot

This department is responsible for operating an airline's fleet of aircraft safely and efficiently. It schedules the aircraft and flight crews and it develops and administers all policies and procedures necessary to maintain safety and meet all FAA operating requirements. It is in charge of all flight-crew training, both initial and recurrent training for pilots and flight attendants, and it establishes the procedures crews are to follow before, during and after each flight to ensure safety.

Dispatchers also are part of flight operations. Their job is to release flights for takeoff, following a review of all factors affecting a flight. These include the weather, routes the flight may follow, fuel requirements and both the amount and distribution of weight onboard the aircraft. Weight must be distributed evenly aboard an aircraft for it to fly safely.

Maintenance

Maintenance accounts for approximately 11 percent of an airline's employees and 10-15 percent of its operating expenses. Maintenance programs keep aircraft in safe, working order ensure passenger comfort preserve the airline's valuable physical assets (its aircraft) and ensure maximum utilization of those assets, by keeping planes in excellent condition. An airplane costs its owner money every minute of every day, but makes money only when it is flying with freight and/or passengers aboard. Therefore, it is vital to an airline's financial success that aircraft are properly maintained

Airlines typically have one facility for major maintenance work and aircraft modifications, called the maintenance base larger airlines sometimes have more than one maintenance base. Smaller maintenance facilities are maintained at an airline's hubs or primary airports, where aircraft are likely to be parked overnight. Called major maintenance stations, these facilities perform routine maintenance and stock a large supply of spare parts.

A third level of inspection and repair capability is maintained at airports, where a carrier has extensive operations, although less than at its hubs. These maintenance facilities generally are called maintenance stations.

Sales and Marketing

This division encompasses such activities as pricing, scheduling, advertising, ticket and cargo sales, reservations and customer service, including food service. While all of them are important, pricing and scheduling in particular can make or break an airline, and both have become more complicated since deregulation. As explained in the next chapter, airline prices change frequently in response to supply and demand and to changes in the prices of competitors? fares. Schedules change less often, but far more often than when the government regulated the industry. Airlines use sophisticated computer reservation systems to advertise their own fares and schedules to travel agents and to keep track of the fares and schedules of competitors. Travel agents, who sell approximately 80 percent of all airline tickets, use the same systems to book reservations and print tickets for travelers. More information about airline pricing and scheduling can be found in Chapter 4.

Reservations and Ticketing

There are major changes in air transportation, which simplify the process for airline passengers to make a reservation and to purchase a ticket. Electronic commerce is playing a significant part in the airline industry. In addition to the paper tickets issued in the past, all of the major airlines are now offering electronic ticketing for domestic and international air travel. Electronic ticketing allows an airline to document the sale and track the usage of transportation. Passengers no longer worry about carrying flight coupons or losing their tickets. Passengers have the ability to shop for the lowest priced transportation, make or change a reservation, request refunds etc., not only from their travel agent but from their own personal home computer or from a telephone, on the way to the airport. A boarding pass is issued at the airport in exchange for proof of a reservation (an airline confirmation number) and payment (cash or a major credit card). The number of air travelers shopping, making reservations and purchasing electronic tickets using the Internet is increasing daily. Self-service automated ticketing machines are also widely available at major airports around the country.

The next step for airlines will be to automate the check-in procedure. Electronic self-service check-in computer kiosks at major airports will soon be available for most passengers using electronic tickets. Self-service machines will enable passengers to verify their itinerary, obtain class of service upgrades, select specific seat assignments, check baggage with bar-coded baggage tags and obtain their own boarding passes.

Staff Personnel

These include specialists in such fields as law, accounting, finance, employee relations and public relations. Their function is to support the work of the line personnel, so that the airline runs efficiently and earns a profit. For the most part, staff personnel work out of corporate headquarters and fall into seven broad job categories typical of major corporations: finance & property, information services, personnel, medical, legal, public relations and planning.

Finance & property handles company revenues and finances. In addition, it oversees all company property and the purchase of food, fuel, aircraft parts and other supplies needed to run an airline. Information services designs and maintains the company's internal computer systems, used to store and analyze data needed for operations and planning. At an airline, this includes the important function of fleet planning, explained in greater detail in the next chapter.

Subcontractors

While major airlines typically do most of their own work, it is common for them to farm out certain tasks to other companies. These tasks could include aircraft cleaning, fueling, airport security, food service and in some instances, maintenance work. Airlines might contract out for all of this work or just a portion of it, keeping the jobs in house at their hubs and other key stations. However, whether an airline does the work itself or relies on outside vendors, the carrier remains responsible for meeting all applicable federal safety standards.